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ArianeGroup : tirer parti des différences de cultures pour relever les défis spatiaux

Dans cette interview exclusive pour notre plate-forme, Alain Charmeau, CEO d'ArianeGroup, aborde les notions de culture d'entreprise, et dresse un panorama des projets spatiaux en Europe.

 
Propos recueillis par David Colliquet

ArianeGroup a été créé en 2016 comme co-entreprise issue d’Airbus et de Safran. L’entreprise regroupe 9000 collaborateurs, principalement en Europe, et est notamment le maitre d’œuvre des fusées Ariane 5 et 6. Alain Charmeau, CEO de l’entreprise, revient largement sur les défis interculturels des projets spatiaux en Europe, et les opportunités – parfois initialement insoupçonnées – offertes par la complémentarité de cultures d’entreprises lors de fusions.


Intercultural-Project.com : vous souvenez-vous de votre premier choc culturel ?

Mon premier choc culturel est intervenu à l’université américaine, à la sortie de mon école d'ingénieurs en France. Je me suis alors rendu compte qu'il y a un modèle d'enseignement universitaire aux Etats-Unis qui est totalement différent du modèle français. Je n'ai aucune critique à faire sur les deux modèles, chacun des deux donne des résultats absolument sensationnels. Une fois qu'on a vécu ce type de choc, on accepte que les choses fonctionnent différemment de ce que l'on a toujours connu, et "marchent" quand même.
Ensuite, j'ai eu la chance d'être immergé dès le début de ma carrière dans une équipe internationale, en étant détaché en Allemagne en 1982 sur un projet en coopération avec des anglais, des italiens et des américains, sous un pilotage allemand. C'était une plongée immédiate dans un projet interculturel - interculturel en termes de culture d'entreprise, et de cultures nationales.

Vous souvenez d'une anecdote ou d’une situation dans laquelle vous avez pu apercevoir nettement des différences de comportement entre les cultures ?

On va être certainement dans le cliché mais prenons le cas des réunions : quand on travaille avec des collègues Allemands, on commence à l'heure, avec un ordre du jour défini au préalable et qui sera tenu - puis la réunion se finit par des conclusions. C'était il y a 35 ans, mais les choses n'ont pas beaucoup évolué : quand on coopère avec des représentants d'autres cultures, il faut toujours faire attention à ces petits détails qui n'en sont pas, qui sont des « irritants » si on ne respecte pas la culture du partenaire. Une autre situation, que j'observe encore souvent : je réunis fréquemment des personnels de l'entreprise pour mieux les connaitre, souvent sous le format d'une douzaine de collaborateurs français et allemands. Lors du tour de table, la plupart des Français vont se présenter en nommant leur école de formation. Les Allemands ne le feront jamais - pour eux, la formation : universitaire, apprentissage, alternance… est un passage parmi d'autres dans leurs cursus, là où les Français passés par une école d'ingénieurs considèrent cette formation comme un marqueur fort - même 20 ou 30 ans après. Ces différences culturelles existent, ce n’est pas une critique bien sûr, mais il faut en être conscient, et même savoir s’en servir !

« En interculturel, toujours faire attention à ces petits détails qui n'en sont pas»

Diriez-vous que le secteur spatial possède une culture à part ?

Oui, pour être très sommaire : dans le spatial, il y a un poids de l'activité de développement spécialement important par rapport à l’activité de production. Il est assez rare, même dans l'aéronautique - sans parler de l'automobile-, d'avoir une activité où le développement pèse quasiment autant, parfois plus, que la phase de production. Dans les autres milieux industriels, c’est l’inverse, la production est très largement majoritaire. Ce poids du développement dans le spatial est une spécificité que nous voulons faire évoluer, et faire d'ArianeGroup une entreprise beaucoup plus industrielle.

A propos justement de la culture d’Ariane Group : y a-t-il déjà des marqueurs culturels d’ArianeGroup, et y a-t-il une approche explicite pour bâtir cette culture ?

Il est encore trop tôt pour dire qu'Ariane Group a déjà une culture spécifique. Nos équipes ont élaboré nos « Ways of Working », nos styles de leadership : des choses somme toute plutôt standard lors d’une fusion, et qui ont été matérialisées avec une communication assez importante. Mais c'était avant tout pour montrer qu’on avait, très tôt, une bonne idée de ce qu'on voulait mettre en place. Tout cela n'a pas encore interpénétré toutes les structures de l'entreprise. Nous avons beaucoup travaillé, et avec succès sur la création d’une image ArianeGroup commune à tous. Toutefois, il reste encore des différences culturelles, même si elles sont assez peu marquées dans leur expression, car les gens se sont très tôt retrouvés dans cette image d'ArianeGroup.  Il ne faut surtout pas croire que des différences culturelles nationales ou d'entreprise s'estompent en quelques mois. Même s’il est très rare qu'on parle d’« Ex-Airbus » ou d’« Ex-Safran », les différences sont toujours là : les gens se sont déjà projetés et sont à l'aise dans le projet ArianeGroup, mais il reste énormément de choses à faire.

Comment s’est passé l’intégration des cultures lors de la fusion ArianeGroup ?

Pour caricaturer un peu : il y a une activité d'ingénierie système très forte apportée par Airbus, maître d’œuvre de projets et d'architecture systèmes très complexes, avec des développements très lourds en termes d'enjeux économiques. On a marié cette activité avec une culture apportée par Safran beaucoup plus orientée vers l'industriel. Cette complémentarité formidable n'était pas encore visible au moment de la fusion ayant abouti à ArianeGroup. Les deux actionnaires ne l’avait pas identifiée au moment de lancer l’opération : il y avait deux entités en apparence très similaires, deux grands groupes issus d'entités étatiques, travaillant dans le domaine du spatial et de l'aéronautique. Cela laissait présager des cultures très proches, mais ce n'était pas du tout le cas. La différence de cultures d’entreprise n'est pas toujours prise en compte lors de fusions, souvent lancées par rapport à des objectifs financiers – notre passion partagée pour les lanceurs spatiaux nous permet de transformer ces différences culturelles en atout.
Pour notre cas, si nous arrivons à bien faire travailler ensemble les gens qui conçoivent Ariane 6 avec ceux qui vont penser à sa fabricabilité, nous aurons gagné !
 
 «Concevoir  Ariane 6 avec ceux qui vont penser à sa fabricabilité»

Quelles sont les recettes concrètes pour faciliter le travail des cultures entre elles dans l'entreprise ?

Premièrement, il faut absolument avoir des outils communs, pas forcément très compliqués, des référentiels de gestions identiques. La difficulté est alors de gérer des programmes qui se chiffrent en centaines de millions d'euros par an, en parallèle de petits projets qui peuvent être de l'ordre de quelques milliers d'euros. Il y a là aussi des écarts culturels, mais je tiens à ce que nos outils soient les mêmes. Les « gros » programmes doivent ensuite s'inspirer de la réactivité (le mode "startup") des petits projets, et inversement il ne faut pas que les petits projets mettent à risque l'entreprise faute d'avoir utilisé les bons outils – par exemple pour l’analyse de risque ou la prévision à moyen terme.

Ensuite, il faut faire reconnaitre l'existence de différences culturelles, sans chercher à les gommer. Il faut les identifier - notamment celles qui ne sont pas évidentes, puis les faire reconnaitre. Une fois cette étape franchie, chacun cherche à respecter la culture de l'autre et à s'en accommoder. Cela crée une confiance réciproque, qui permet de travailler efficacement. Mais cela prend du temps, cela passe par des workshops, des séminaires où les cultures se mélangent et se découvrent pour travailler ensemble au-delà des différences culturelles.

Quel serait le portrait-robot du leader de projet interculturel ?

Un leader de projet interculturel, c’est quelqu’un qui appréhende avec efficacité la communication, l’empathie. Cela signifie passer du temps à écouter, comprendre, tester, expliquer. Ecouter est essentiel, car une fois qu'on a écouté et compris, on va retravailler sa communication pour l'exprimer dans le langage de l'autre, dans les différentes références culturelles . Avec cela, il faut forcément aussi avoir des qualités d'organisateur, savoir déléguer, faire confiance, et évidemment posséder des compétences professionnelles pluridisciplinaires.

«il faut avant tout un projet commun pour mobiliser les industriels»

Vous êtes un observateur et un acteur de la coopération européenne depuis longtemps. Peut-on dire qu’il y a des marqueurs culturels européens très clairs par rapport à d’autres «blocs » comme les USA ou l’Asie ?

A mon sens, il est extrêmement difficile de parler d’une culture unique européenne, compte tenu de l'histoire longue et complexe de l’Europe - sans parler des régionalismes qui se développent. Mais d'un autre côté, c'est un peu aussi cela, notre culture : un ensemble construit par des enrichissements culturels, issus de rayonnements entre pays (la Renaissance en est un bon exemple) ou des échanges migratoires. Si l'on regarde du côté des USA (qui pourtant se sont développés grâce aux émigrés venus d’Europe, et maintenant d’Asie et d’Amérique Latine) ou de certains pays en Asie, il y a une certaine "monoculture" qui contraste avec les variétés culturelles en Europe. On se pose souvent la question : est-il préférable de faire la fusée Ariane 6 avec une organisation européenne diversifiée, ou bien de réaliser "à l'américaine" avec typiquement 80% en interne d'une même entreprise ? Je ne suis pas sûr que cette dernière possibilité soit la meilleure. L'expertise sera plus riche avec de multiples acteurs issus de diverses cultures. 

Les Européens arrivent mieux à travailler ensemble qu'il y a plusieurs décennies ?

Dans le domaine de la coopération européenne, l'industrie est assez en avance, avec des réussites collectives comme Ariane ou Airbus, qui montrent qu'on est capable de réussir au premier niveau mondial. Il me semble qu’il faut avant tout un projet commun pour mobiliser les industriels et les différents gouvernements européens.  Par la création d’ArianeGroup, nous avons apporté beaucoup de simplifications. Malgré de grands progrès comme la création de l’Euro, il reste encore  des mécanismes compliqués de coopération entre Etats Européens.

Quel conseil pourriez-vous donner à un jeune qui démarre sur un projet interculturel ?

Prendre justement du temps pour traiter les aspects interculturels : en tant que chef de projet, on a beaucoup à faire et il y a de bonnes excuses pour ne pas prendre ce temps. Il faut donc déléguer et prioriser parmi les urgences, afin de prendre le temps de travailler et de se former sur les aspects interculturels. A titre personnel, je me rappelle d'une formation formidable en début de carrière, dispensée au Royaume-Uni sur les différences interculturelles, avec des jeux de situations opposant certains traits des cultures occidentales et asiatiques. Quelques heures dans un workshop marquant peuvent suffire à se rappeler pour le reste de sa carrière que les différences de cultures se comprennent,  s’enrichissent et sont des sujets qui se préparent.

 

 

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